Что делать, если Акелла промахнулся?

Работа в любой организации является командной. Почему же часто мы наблюдаем, что одна группа людей работает эффективнее другой, хотя состав и квалификация участников, а также оставленные цели вроде бы одинаковы? Женская общественная организация «Нур» 8 февраля провела для своих активисток тренинг по командной работе, на котором и разобрали «по винтикам» подобные, на первый взгляд курьезные, ситуации.

«Инновация отличает лидера от догоняющего»

Покойный Стив Джобс оформил в эту фразу замечательный критерий «профпригодности» лидаре коллектива. Люди часто сражаются за руководящую должность или позицию в коллективе, не имея к этому ни предрасположенности, ни критического подхода. Однако на этом все и заканчивается — установить четкую и всем понятную иерархию, в которой каждый член коллектива будет заниматься тем, к чему наиболее предрасположен; и, тем более, задать вектор движения такой «лидер» неспособен совершенно.

Участницы тренинга были изучили множество важных вещей: как, и главное — для чего создается команда; как наладить взаимоотношения в коллективе; как определить подходящие кандидатуры для каждой из командных ролей?

Не вскрыв нарыв, рану не вылечишь

Рассмотрели и вопросы истинного и скрываемого отношения между участниками коллектива. Если в коллективе не принято обсуждать текущие проблемы — в каждом члене команды копится раздражение; зреет конфликт. Участницы с удивлением узнали, что переход конфликта из скрытой стадии в открытую имеет не только отрицательные, но и положительные стороны. В частности, озвучиваются проблемы и неурядицы, которые подчас замалчивались годами.

При этом руководитель должен проявить особую чуткость и уделить разрешению спорных моментов столько времени, сколько нужно коллективу; и при этом не дать участникам спора перейти к перебранке. Самое важное — и это не раз подчеркивали тренеры — вовремя остановиться и вспомнить, что оппонент такой же человек, как ты сам, и ему тоже свойственно ошибаться. Даже лидеру. Главное, чем команда может поддержать своего руководителя в такой ситуации — не смещать его, как только «Акелла промахнулся». Новый лидер нужен только тогда, когда промахи старого становятся системой.